Holding ili networking?

U posljednje vrijeme u našim medijima pojavila se vijest da se, nakon objedinjavanja gradskih poduzeća u Gradu Zagrebu, priprema i osnivanje svojevrsnog kulturnog holdinga koji bi objedinio niz zagrebačkih kulturnih institucija. Kako ovo pitanje zadire u osnove kulturne politike, potrebno ga je razmotriti na konceptualnoj razini, osobito u odnosu na fundamentalnu razliku između dvaju pojmova – holdinga i umrežavanja (networking).

Model “holding company” počeo se razvijati i širiti prije stotinjak godina, to jest, početkom prošlog stoljeća. Prema Encyclopedia of American History (2006.), “holding company” pojavila se i proširila kao zajednički oblik poslovne organizacije oko 1900., nekoliko desetljeća nakon prve primjene na željeznicama (1853.) i u komunikacijama (1832.). “Holding company” je poduzeće (ili tvrtka) koja upravlja i drži druga poduzeća ili tvrtke, a njezine su prednosti veća učinkovitost i bolja transparentnost u profitabilnosti transakcija, jer se jasnije i lakše očitavaju uspjesi i neuspjesi u poslovanju po pojedinim jedinicama (tj. poduzećima kojima “holding company” upravlja). U stručnoj literaturi najviše se u tom kontekstu spominju obilježja holdinga, kao, na primjer, kontrola, dominantni interes, nadzor, diktiranje politike, monopolizam (Berle, 1991.; Chandler, 1977.; Means, 1962.); ukratko, “holding company” upravlja i raspolaže sredstvima. U sprječavanju monopolističkih stjecanja, osobito u medijima i telekomunikacijskoj industriji, intervenira vlada, kao na primjer 2000. u slučaju potencijalnog spajanja American Telephone and Telegraph i medijskog diva Time Warnera, te WorldComa i Sprinta.

Ovdje nije cilj iznijeti prednosti i mane, ili kako navodi Encyclopedia of American History, kontroverze holdinga u ekonomskoj sferi, nego upitati se o njegovoj primjeni u kulturi, odnosno ideji o kulturnom holdingu.

Gubitak autentičnosti i raznolikosti

Ostajući na razini definicije “holding company”, problem je već u tome što se sve jedinice, tj. poduzeća koja joj pripadaju, svode na jednu običnu poslovnu jedinicu i gube svoju autentičnost, osobitost i, vjerojatno, smisao. Naravno, neke funkcije mogu se objediniti, na primjer održavanje zgrada u kojima su smještene kulturne institucije, ali, funkcije kao što su programi kulturnih institucija, zapošljavanje i izbor kadrova, dodatno financiranje svake institucije itd., ne mogu se objediniti. Loša strana holdinga u kulturi može biti i zastrašujuća komercijalizacija koju nameće sama logika “holding company”, te činjenica da se može dogoditi da se vodi više računa o vrijednosti nekretnina u kojima su smještene kulturne institucije nego o programima koje one realiziraju. Osim toga, kod “holding company” je iznimno velik problem upravljanja, jer njezin upravni odbor može imati drukčije vrijednosti i drukčije programe od samih institucija kojima upravlja, a može nametati i kadrovska rješenja koja će više odgovarati nekom cilju ujednačavanja i profitabilnosti pri čemu će se (iz)gubiti specifične vrijednosti. To znači da se u težnji za objedinjavanjem i ujedinjavanjem institucija kojima upravlja, “holding company” vodi isključivo menadžerskom logikom, zanemarujući bilo koji oblik njihove specifičnosti, osobitosti, raznolikosti… vrijedi li ovdje uopće spomenuti da je Hrvatska prva europska zemlja koja je potpisala Unescovu Konvenciju o kulturnoj raznolikosti?

Ovisno o tome kako će se “holding company” organizirati, javit će se i proračunski problemi, jer će svaka od institucija u sastavu holdinga imati samo neki načelni godišnji proračun koji će teško moći “balansirati” kroz “holding company” tijekom godine, što će pogađati različite programe i stvoriti nesigurnost u donošenju odluka unutar programa. Usto, neće biti jasno na razini pojedinih institucija što je godišnji proračun, nego će se on moći knjigovodstveno seliti od jedne kulturne institucije (članice holdinga) u drugu, ovisno o tome kako će uprava holdinga – koja će imati enormnu moć – odlučivati.

Otvorenost i interakcija

Opreka kulturnom holdingu je umrežavanje, odnosno kulturne mreže.

Povijesno gledano, pojmove holdinga i umrežavanja razdvaja gotovo cijelo jedno stoljeće, a takav je razmak i u njihovu pristupu i funkcioniranju. Doduše, mreže su postojale i razvijale se kroz stoljeća u raznim disciplinama (fizika, biologija, medicina itd.), ali kulturne mreže su procvat doživjele krajem prošlog stoljeća, te je razdoblje između 1990. i 2000. godine s pravom dobilo naziv “Doba mreža” (Breton i Proulx, 1990.; Thill, 1992.; Wolton, 2005.). Odakle takav nagli razvoj kulturnih mreža na globalnoj razini? S procesima globalizacije otvorili su se novi prostori komuniciranja, a mreže su upravo dinamički sustavi komuniciranja, suradnje i partnerstva koji omogućuju pojedincima i grupama da u tim procesima očuvaju vlastite specifičnosti i identitet. Obilježja mreža dijametralno su suprotna obilježjima holdinga: otvorenost, fleksibilnost, nehijerarhijska struktura, horizontalni pristup, tolerantnost, sloboda inicijativa, aktivna uloga svih sudionika u mreži, interakcija. U mrežama nema upravljača, svi su sudionici. Mreže omogućuju inovacije i potiču multidisciplinarne i multisektorske projekte i programe i njihovu razmjenu, s kulturnom raznolikosti u središtu.

Mrežno povezivanje izvor je nove kulturne dinamike. Umreženost kazališta, centara za kulturu, muzeja, glazbenih institucija, da o knjižnicama i ne govorim, na međunarodnoj razini značila je pokretanje brojnih inovacija, novih oblika suradnje i partnerstva, osobito u razmjeni programa i izvedbi zajedničkih projekata. Takve inicijative dolaze i iz samih kulturnih institucija Grada Zagreba koje bi, uz adekvatna proračunska sredstva, pa i stvaranje neovisnih kulturnih fondova, mogle realizirati. Umreženost kulturnih institucija na razini grada značit će tada doprinos afirmaciji njihovih specifičnih djelatnosti, doprinos njihovim stvaralačkim dometima i kulturnom razvoju Grada Zagreba u cjelini.

Dilema izražena u naslovu ovog teksta – holding ili networking – doista ne bi smjela biti dilema ni za jednu kulturnu politiku.